jueves, 15 de mayo de 2008

Evaluación 360 grados

Este video explica de manera muy breve la evaluación de 360 grados. Complementen por favor con el artículo que aparece en la página...

http://youtube.com/watch?v=1LYWGapmeac

viernes, 9 de mayo de 2008

metodo mixto

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática, ordenada y objetiva (en la medida de lo posible) de la conducta de una persona en su trabajo. Es una forma de evaluar el trabajo y el rendimiento. Sin embargo, al margen de estas evaluaciones más profesionales, la verdad es que constantemente se está evaluando a los empleados, aunque sea de manera informal. En las pequeñas empresas, el dueño o jefe evalúa constantemente el rendimiento, pero de manera muy intuitiva, a través de la observación directa del desempeño del empleado, lo que tiene una serie de defectos.No es fácil hacer evaluaciones del desempeño, por la gran complejidad de la conducta humana. Si se tratara de medir solamente la productividad por ejemplo, sería muy fácil; a un vendedor se le podría medir únicamente por sus montos de ventas. A un operario por las piezas que fabrica. Pero, ¿y qué pasa si ese vendedor mantiene malas relaciones interpersonales, o el operario mantiene su producción alta pero falta a menudo al trabajo, o no observa las medidas de prevención de riesgos? O pensemos en evaluar la atención de público en un mesón, y veremos lo difícil que es evaluarla si no se dispone de algún instrumento.
Para tratar de que las evaluaciones del desempeño laboral sean lo más objetivas y confiables, se han desarrollado diversos métodos. El más utilizado y conocido es el llamado “escalas gráficas”, donde se puntúa a cada empleado en varios rasgos. Algunos de esos rasgos son muy objetivos, por ejemplo inasistencias y atrasos. Pero otros son mucho más difíciles de medir, como relaciones humanas, motivación, disposición, etc. Por ello es conveniente que la jefatura que va a evaluar siempre se capacite antes del proceso.Otros sistemas son la evaluación por comparación con pares (con otros funcionarios), los registros de incidentes críticos, las escalas forzadas, sistemas de clasificación, y hasta sistemas de autoevaluación. Muchas veces una pauta de evaluación no es aplicable a todas las áreas de la empresa, y por ello debe usarse más de una, o bien hacer un sistema combinado, mixto. Lo importante es que la evaluación refleje lo más fielmente posible el desempeño.La evaluación no es un fin en sí mismo, lo que muchas no se comprende. Se cree que “hay que evaluar” porque así lo dice el reglamento de la empresa. Esto se dificulta además porque a veces las mismas jefaturas no tienen la asertividad o capacidad para encarar al empleado y plantearle con claridad las cosas que debe superar. Pero lo más importante en realidad es que la evaluación sirva como una instancia de retroalimentación; en otras palabras, una vez realizada, lo importante es que la jefatura se reúna con el subalterno para conversar acerca de la evaluación, vean los puntos fuertes y débiles, y se haga un plan conjunto para mejorar los aspectos negativos.

EVALUACION EN 360°


EVALUACION EN 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).





Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeño del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Diseñar Programas de Desarrollo.
3. Propósito:
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.
La realimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
¿QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de síntesis
- Capacidad analítica

método de escalas gráficas

Método de Escala Gráfica: Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.Características: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación , de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, Escala gráfica discontinuas.Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.
Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

Evaluación por competencias

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES.
En términos generales, la idea de evaluar a una persona no es ajena a quien trabaja con otras. Se hace esto de manera informal en muchas situaciones, especialmente cuando se ejerce el rol de supervisar a los demás. El intento de introducir mayor objetividad en el ejercicio de evaluar las competencias laborales de un trabajador lleva a definir y seguir propósitos ordenadores, procurando obtener información consistente, válida y confiable. Esto nos lleva a definir reglas, pautas y principios, que sirven para lograr consenso sobre un resultado con buenas características de igualdad entre personas muy diversas, que poseen diferentes niveles de experiencia y criterio. Los medios, métodos y modalidad de evaluación -examen teórico, simulación, observación, etc.-, obedecen, entonces, a estos principios y reglas, y no solo en términos de diseño, sino también en su ejecución y definición. Es por esto, que la evaluación de competencias laborales se realiza mediante un proceso que recoge evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo. Esto, con el fin de determinar si es Competente para realizar una función laboral determinada. Las evidencias son todos aquellos eventos que un sujeto puede hacer visibles y declarables con el objeto de demostrar empíricamente el desempeño actual e histórico de su competencia en un determinado ámbito del quehacer.
La noción de competencia requerida, tal como es utilizada en el mundo del trabajo es la intersección entre los conocimientos o saberes y las habilidades o destrezas concretas. La competencia no es inmóvil, está estrechamente ligada a la acción y a los resultados que produce. Ya en el Pequeño Larousse de 1930 (pleno auge del Taylorismo-Fordismo) se podía leer: “en los asuntos comerciales e industriales, la competencia es el conjunto de los conocimientos, cualidades, capacidades, y aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir sobre lo que concierne al trabajo. Supone de conocimientos razonados, ya que no hay competencia completa si los conocimientos teóricos no son acompañados por las cualidades y la capacidad que permite ejecutar las decisiones que dicha competencia sugiere y requiere para el cumplimiento de su objetivo. La evaluación por competencias o mejor dicho “la gestión por competencias” se transforma entonces en un modelo de gestión. Es gestionar y poder definir “el que” (objetivo); “el como” lograrlo, mediante una adecuada combinación de conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas y actitudes necesarias; y, definir un conjunto de indicadores que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño para retroalimentar el sistema y contribuir a la mejora continua del mismo.

Método de Incidentes críticos


Métodos de los incidentes críticos
Este se basa en el hecho de que el comportamiento humano existen ciertas características fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, mas destacados del desempeño de cada subordinados en sus tareas.
Este método puede dividirse en tres fases
Fase 1: observación del comportamiento de los subordinados
El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas.
Fase 2: registro de hechos significativos.
El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que podrán referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño altamente negativo (fracaso).
Fase 3: investigación de la aptitud y el comportamiento
Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos.
El formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado para toda la empresa, cualquiera sea los niveles o áreas involucradas. Cada factor de evaluación ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar factores no previstos entre los factores de evaluación seleccionados
Aspectos negativos Aspectos positivos
Item: Item:
a) Trabajo lento a) Trabaja rápidamente
b) Pierde tiempo durante la jornada b) Economiza tiempo en el expediente del trabajo
c) No inicia su tarea prontamente c) Iniciar inmediatamente una nueva tarea, a pesar
de tener otros trabajos en desarrollo

Método de Investigación de Campo

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialita en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuáles se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar realimentación de datos acerca del desempeño de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta realimentación de datos, el órgano de personal no está en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño.
Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
VENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas:
● Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no-solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
● Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quién presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal.
● Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
● Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
● Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de actuación de la Administración de Recursos Humanos.
● Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de personal.
DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
El método de investigación de campo presenta las siguientes limitaciones:
● Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación.
● Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.